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しかし、第二ステージの技の時代は、他者との切薩琢磨を通して技を磨く時代であり、互いに技を磨き合うことで、よい影響を及ぼし合うことにチャレンジするステージです。
磨く技は部下によって違いますが、まったく問題ありません。
持ち味は固有だからです。
ただし、決して競わせる、競争させるという意味ではありません。
よく営業部門で、営業成績などのグラフを描いて互いを競争させるという光景を見ますが、私は決してよいやり方であると思いません。
安易な競争意識で競わせると、他者との比較でしか自分の数字を意識しなくなる可能性があるからです。
「あの人もやってないんだから、私もこの数字でいいだろう」といった極めてレベルの低い、情けない状態になってしまいかねません。
あくまでも仕事は自分との戦いなのです。
「切瑳琢磨」とは、まず自らを高めて技を磨き、互いによい面で影響し合って、さらに自分・チーム全体を高めていくという意識を持つことです。
「切薩琢磨」は、この第二ステージを象徴する言葉であり、その世界に飛び込んでいくことで第二の進化を目指すものです。
そのために、上司として磨くべき能力は、次の三つです。
第二ステージでは、質の向上に向けて部下とのコミュニケーションの重要性が高まります。
量の壁を破ることで第一ステージをクリアした部下に対して、さまざまなアドバイスや対話をすることで質の向上を図るステップだからです。
現在の環境では、このステージにおいて、既に技のレベルに経験年数の格差は少なくなっており、場合によっては、上司より部下のほうが高い技を持っているケースもあり得ます。
だからこそ、適切な言葉を選択した上で、部下と対話をしたり、部下から受け止めた言葉を集約したり、翻訳したりする高いコミュニケーション能力が必要になるのです。
また、最近の傾向として、同じ言葉を用いても受け取り方がズレていたり、解釈が違っていたりすることが起こりやすくなっています。
このようなことのないよう、リーダーはストーリーで思いを適切に伝えたり、事例を用いてニュアンスをよりわかりやすく伝えたりするコミュニケーション力の強化が必須となっています。
次に、コミュニケーションと部下の思いの事例を挙げます。
部下のやる気が出ない事例は、よい仕事をしても、上司はうんともすんとも言わない結果のフィードバックをしてくれない上司が忙しすぎるのか、自分たちの話を聞いてくれない部下の報告を、ほかのことをしながら聞くなどです。
逆に、やる気が出る事例は、同僚やお客様から「よい仕事をしてくれたね」と認めてもらった「この仕事は君に任せたよ」と上司に言われた自分の企画を出したら、上司に「やってみようよ」と言われた上司から仕事を「グッジョブ!」と認めてもらったなどです。
一貫して相手に伝えていくというプロセスです。
言い換えれば、何を伝えていくかよりも、どのように伝えていくかがより重要であるということです。
具体的には、目標管理制度を導入している企業なら、スタート時と半期終了時、年間終了時に部下との面接をすること。
なぜかと言うと、コミュニケーション上の最大のポイントが、この面接にあるからです。
この面接時に、部下と上司が一緒になって目標達成のためのストーリーを考え、共有化します。
このプロセスを実施することが、部下に対する何よりも大きなメッセージとなります。
その行動プロセスそのものが、部下から上司への信頼につながっていくのです。
当然、何を伝えるかということも大変重要で、内容はどうでもいいという意味ではありません。
もちろん、その逆に、上司から見た部下への信頼も同様であり、そのプロセスこそが最も大きな判断基準となります。
日常の立ち振る舞いや話し方、実務行動、これらすべてが周囲の信頼につながります。
業績は降ってわいてくるものではありません。
日々の行動が業績につながるのです。
同様に、ひとりの信頼も日々の行動からしか得ることはできません。
現在の自分自身の行動はどうでしょうか?厳しい環境下であればあるほど、信頼は大切になります。
そしてそのスタートは、自分自身を信頼していくことから始まるのです。
まずは、自分自身を再確認していきましょう。
コミュニケーションスキルの中で、リーダーとしての質問力を磨く努力を重ねることが必要です。
質問力とは、部下に対して、さまざまな角度からの問いかけを通して、部下に新しい視点を提供したり、気づきを与えたりするアプローチです。
常に確実に実施していただきたいのは、「この仕事の目的は何だと思う?」「このプロジェクトの真の目的は?」と、その仕事の目的を確認するとともに、部下の役割を再確認することです。
日々の仕事が忙しくなったり、パタついたりすると、その日常の仕事自体が目的になり、手段の目的化が始まってしまうことがあります。
この状態はマンネリであり、非常に危険な状態と言えます。
そんな状態に陥っていると気づかせること、仕事の目的・本質を再確認させることが、前述した質問の目的なのです。
ですから、手法として、部下の視点を変えさせる質問力を身につけてほしいと思います。
最も使いやすいのは「立場を変えて考えてみる」質問です。
「あなたがお客様であれば、どのように提案されたらわかりやすいだろうか?」「あなたが上司の立場であれば、どう考える?」という質問を用いて、部下に新しい視点を提供するのです。
シンプルな手法ですが、非常にインパクトがあるので、ぜひ使っていただきたいと思います。
次は、「思考の幅を広げ、判断基準を変える」質問です。
「部門全体で考えた場合に、この仕事のやり方は正しいと思う?」「全社の基準で考えた場合、最も大事なことは何だろうか?」と聞くことで、部下の考え方の幅や判断基準の幅を広げるのです。
どこまで大きな視点で物事を見ることができるか。
その視点の幅が、人間としての器を大きくしていく大事な要素です。
最後は「時間軸を変える」の目線を部下と合わせることが、指示命令や指導における第一ボタンなのです。
第一ボタンとは「物事の最初の肝心な事柄」であり、これを間違うと、その後の打つ手がすべてズレることを表現している言葉です。
一例として、人事考課制度を考えてみましょう。
人事考課において評価誤差が生じる大きな要因、また、考課される人が上司の評価に不満を感じる要因は、考課スキルの問題以前に、スタート時点で上司側が期待する「役割」と、部下の持つ「役割意識」とのギャップが大きい点にあります。
スタートの位置が違っているので、ゴールでいくら正確に考課してもズレが生じるのは当たり前です。
したがって、何よりも大切なのは、個人の役割の明確化です。
この役割のイメージは、現在のように環境変化のスピードが速い時代においては、部下の過去の延長上にはありません。
だからこそ、「このような役割をしてほしい」「このような姿に成長してほしい」という期待像を明確化することが有効なのです。
やや話が広がってしまいますが、現在の日本の親子関係においても、子供に期待し、子供にお金をかけ、さまざまな面で期待しすぎるところに、逆に問題を生み出す要因があるのだと思います。
「よい子になってほしい」と期待するだけではよい子にはなりません。
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